Un manuel d'instructions pour et sur les dissidents
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Tout d'abord, j'ai remarqué que lorsque j'animais un groupe comprenant une personne à laquelle beaucoup de membres du groupe ne savaient pas comment répondre, les gens venaient souvent me voir après et me remerciaient particulièrement pour les moments où je m'étais engagé avec cette personne: c'est ce qui leur donnait le plus d'espoir, disaient-ils souvent. Voir comment j'ai répondu leur a appris quelque chose sur la façon d'être dans un groupe. J'ai également remarqué qu'après de tels échanges, le groupe entier se sentait souvent plus cohérent et prêt. Plus de gens partageraient. J'ai compris, peu à peu, que pouvoir inclure des valeurs dissidentes était une force dans un groupe.
Il me restait encore des années avant d'avoir acquis la conviction inébranlable que tout engagement réussi avec une personne aberrante, en particulier dans le contexte d'une prise de décision, conduit à davantage de sagesse.
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Cette compréhension est ce qui m'a conduit à une caractéristique essentielle et unique de la Facilitation convergente : la sollicitation active de la dissidence avant de prendre toute décision.
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Il s’agit de permettre aux gens de franchir plus facilement la barrière que représente la cohésion de groupe afin de se placer au centre de l’attention de sorte que le groupe puisse bénéficier de la sagesse qui se dégage ensuite.
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Sur le plan pratique, la question que je me pose et sur laquelle j’invite le groupe à réfléchir est la suivante : quel niveau de sagesse exige la situation compte tenu de son objectif ?
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Quelle que soit la largeur du filet que nous jetons, nous pouvons faire certaines choses pour faciliter l'expression de la divergence. La première est que les questions oui / non sont plus faciles à répondre que les questions ouvertes.
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je pense souvent en termes de poser une question telle que l'expression de la dissidence sera un «oui» plutôt qu'un «non».
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L’une de mes pratiques fondamentales que j’ai intégrée de manière profonde est la pratique consistant à apprécier les messages difficiles quand ils arrivent, même si je ne les aime pas. Dans le contexte du travail en groupe, cela signifie récompenser les personnes qui disent «non» en leur disant «oui».
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Mettre l'accent sur la continuité et la similitude
L’un des pièges à éviter, celui que j’ai encore partiellement surmonté, c’est l’habitude de voir notre différence d’autrui bien plus que notre ressemblance avec eux.
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Dans ce contexte, j'ai trouvé que la pratique de la communication nonviolente était d'une aide fantastique. Cela aide à la fois la similitude et la différence. Il est toujours vrai que mes besoins et ceux des personnes présentes dans la pièce avec moi sont les mêmes. C'est la continuité, et c'est aussi le principe de base de la CNV. Les différences sont dans les sensibilités, les sensibilités, les histoires personnelles et culturelles et le maquillage mystérieux qui mènent finalement à la différence d'opinions, de préférences ou même de vision du monde
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Une fois que je vois la continuité, je peux aussi me souvenir plus systématiquement que ce que j’ai à offrir est un cadeau, pas un problème. Si je suis immergé dans la différence, je suis plus susceptible d'être dans la peur et la protection, ce qui rend l'offre de cadeau contractée, non généreuse et fluide.
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Renforcer la collaboration en encourageant la dissidence
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La première fois que j'ai entendu dire que les groupes prospéraient grâce à la dissidence, je n'aimais pas l'idée. Cela a été évoqué lors de conversations avec Tom Atlee du Co-Intelligence Institute , au milieu des années 90. Tom était clair, sur la base de son expérience dans les mouvements activistes et en particulier lors d'une marche de la paix dans plusieurs pays, que la dissidence est essentielle pour que les groupes fonctionnent de manière intelligente. Si bien que si un groupe avait trop peu de dissidence, il a plaidé pour une recherche active de la dissidence afin de garder le groupe frais et créatif.
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Je peux maintenant voir que je pensais à la CNV comme un outil de prévention plutôt que de transformation du conflit. D'une certaine manière, je croyais que si tout le monde pouvait simplement exprimer ses sentiments et ses besoins et formuler des demandes claires - les compétences centrales que j'enseignais - les désaccords diminueraient, voire disparaîtraient complètement.
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Bien que la plupart d’entre nous s’attendent à ce que la dissidence détruise un groupe, si elle est traitée efficacement, elle devient souvent extraordinairement fertile.
Comment faisons-nous cela? Comment pouvons-nous surmonter notre aversion pour le conflit afin d'exprimer et d'inviter la dissidence? Et une fois que nous en avons eu connaissance, comment réagissons-nous à la dissidence d'une manière qui conduit à une percée au lieu d'une rupture?
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La facilitation convergente fait le contraire, en invitant activement et en s’engageant avec la dissidence afin de créer un climat de confiance et de maximiser la créativité. Quand une personne peut exprimer un point de vue différent tout en prenant au sérieux ses préoccupations, cela aide tout le groupe à comprendre le casse-tête étonnant qui consiste à faire en sorte que cela fonctionne pour tout le monde.
Je cultive cet environnement créatif en accordant une attention particulière aux personnes que je qualifie de «personnes divergentes». Les personnes éloignées sont celles qui persistent à ne pas être d’accord lorsque tous les autres sont installés. Ils sont disposés à soulever des points de discorde et des malaises que d'autres pourraient être trop timides pour évoquer.
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vous pouvez les convertir d’un problème à une ressource en considérant leur divergence même en tant que ressource. Les possibilités sont infinies. Quelqu'un est inquiet à propos du temps? Demandez-leur d'être le gardien du temps. Quelqu'un n'arrête pas de faire des trous dans une proposition? Demandez-leur de prendre l'avis de tous et de le convertir en une proposition révisée. Quelqu'un met en doute la validité d'une conclusion ? Invitez-les à diriger un groupe de recherche ad-hoc qui étudiera le sujet et reviendra avec un rapport plus détaillé. De cette manière, les soins pour le tout, qui motivent souvent les personnes éloignées, peuvent être mobilisés au service de l'objectif commun du groupe.
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