Flow, Decision-Making, and Conflict by Miki Kashtan 
Le
flux est l'état dans lequel nous sommes alignés avec la vie, où les
choses se font sans effort, individuellement et entre elles.
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La danse du flux est gérée par trois systèmes : le flux de ressources, le flux d'information et le flux de rétroaction. Ce sont trois des cinq systèmes dont chaque groupe, communauté ou organisation a besoin pour fonctionner.
Invariablement, il arrive un moment où nous ne savons tout simplement pas quoi faire ensuite.
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De manière simpliste, lorsque le flux est interrompu, nous devons activer soit le système de prise de décision, soit le système de conflit. Ce n'est pas comme s'il n'y avait pas de décisions dans le flux. Nous prenons des décisions tout le temps, et c'est l'une de nos incroyables capacités. Nous les concluons dans le cadre des accords qui soutiennent notre flux, qui incluent la recherche de valeurs, d'objectifs ou d'intuition pour prendre la décision. Le but d'un système de prise de décision, comme je le vois, est de fournir des voies pour prendre des décisions lorsque nous sommes déjà en dehors du flux. Cela signifie que la quantité d'informations à décider dépasse les accords de flux existants.
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Pour qu'une situation nécessite l'activation du système de conflit, tous les mécanismes disponibles au sein du flux, par définition, ont été épuisés. Cela pourrait signifier que les ressources disponibles sont peut-être insuffisantes pour répondre aux besoins connus sans créer d'autres impacts et qu'au moins certaines personnes sont paralysées.
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Il n'y a rien dans un désaccord en soi qui crée un conflit ; c'est seulement la relation entre la nature de la situation et les voies disponibles pour y faire face.
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Un
principe simple est que lorsque nous voulons créer un changement, nous
devrons probablement générer plus de conflits pour rendre une nouvelle
intégration possible, aussi étrange que cela puisse paraître que générer
des conflits puisse être quelque chose que nous voudrions. À
l'inverse, lorsque nous voulons nous intégrer et nous reposer, nous
devrons probablement calibrer davantage les accords en fonction de la
capacité existante pour réduire le nombre de conflits.
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Ceux d'entre nous au sein de la communauté de libération mondiale non violente (NGL) qui ont activement expérimenté des accords dans le cadre de la mobilisation de la vision ont eu des expériences qui ont conduit à deux conclusions préliminaires qui sont toujours surprenantes pour nous.
- La première est que nous avons le choix conscient de l'ampleur des conflits que nous avons.
- L'autre
est que calibrer le degré de conflit pour différentes priorités et
objectifs est plus utile sur le long voyage vers la libération que de
viser automatiquement à prévenir ou à réduire le conflit.
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Étant
donné l'immense écart entre notre capacité mondiale collective actuelle
et la vision d'un monde qui fonctionne pour tous, afin de maintenir
notre capacité sur le long terme, nous devrons également disposer de
périodes de repos suffisantes après les conflits pour pouvoir pleurer,
apprendre, et nous nourrir pour pouvoir récupérer suffisamment pour la
prochaine étape de la libération. Je
pleure profondément le peu de repos du conflit que j'ai vu dans les
communautés d'activistes, et je soupçonne que ne pas répondre à ce
besoin de repos est la clé de la raison pour laquelle tant de personnes
s'épuisent si rapidement.
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Une partie de la tragédie, avec laquelle tous les systèmes de conflit doivent tenir compte, est que nous tous qui vivons maintenant, presque partout, portons en nous les impacts de milliers d'années de systèmes patriarcaux filtrés par notre propre socialisation individuelle et aggravés par les impacts d'être dans quel que soit notre lieu social spécifique : notre classe, notre origine ethnique, l'endroit où nous avons grandi, notre sexe, etc. Nous emportons ce traumatisme individuel et collectif avec nous partout où nous allons, et il en résulte une méfiance accrue.
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Notre conclusion actuelle est que, dans l'ensemble, ceux d'entre nous qui travaillent actuellement pour le changement doivent déployer des efforts concertés pour créer des systèmes, dans tous les domaines, avec des accords beaucoup plus proches de la capacité que de l'aspiration si nous voulons maintenir la capacité au fil du temps.
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Une fois que le système de conflit est activé, il a deux fonctions. L'un est de restaurer la confiance, et l'autre est de soutenir l'apprentissage en libérant les informations stockées dans le conflit qui étaient auparavant indisponibles en raison de la faible confiance.
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Le cercle restauratif engage les capacités latentes d'une communauté ou d'une organisation. Rien n'est imposé ; il n'y a pas de méthode définie ; et les processus et accords émergent au sein de la communauté. Le cercle restauratif « développe les conditions de dialogue pour des pratiques locales uniques émergeant de la sagesse communautaire endogène ».
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Dominic Barter nous avertit que bon nombre des systèmes qui ont vu le jour ont à la fois lutté pour survivre et, en acceptant de lourds compromis, certains d'entre eux finissent par « soutenir efficacement les politiques contre lesquelles ils ont été mis en œuvre, en absorbant un conflit douloureux plutôt qu'en facilitant sa progression vers une action transformatrice ».
Ce que j'apprends de cela, c'est que nous ne pouvons pas supposer que, simplement parce que nous sommes engagés dans une version de la vision d'un monde qui fonctionne pour tous, nous serions jamais à l'abri de ce que Dominic appelle la « dérive punitive ». Pour moi, c'est un rappel permanent que notre vision doit être ancrée dans des accords suffisants pour servir de contre-pouvoir à cette dérive. À mon avis, l'une des raisons pour lesquelles les conflits sont si répandus dans les mouvements et les communautés engagés dans une vision transformatrice est que nous ne concluons généralement pas suffisamment d'accords pour combler l'écart entre nos engagements et nos capacités. En l'absence d'assez d'accords qui ancrent spécifiquement notre vision, nous par défaut au conditionnement patriarcal, à la fois individuellement et collectivement. Cela fait partie de ce que je considère comme la fonction d'un système de conflit transformateur : fournir un contexte où nos réponses conditionnées sont révélées à nous tous, et nous pouvons alors maintenir ensemble la tragédie qui nous a frappés, globalement et où que nous soyons, donc que nous pouvons franchir le pas suivant dans la direction de la vision. C'est encore une fois la raison pour laquelle nous devons rétablir la confiance avant que l'apprentissage puisse être efficace. Sans cela, notre apprentissage sera beaucoup moins efficace, et nous sommes trop susceptibles de rester immergés dans la réaction, notamment dans la honte de soi ou d'autrui, et moins capables de simplement regarder les phénomènes spécifiques en fonctionnement.
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Lorsqu'un groupe, une famille, une organisation ou une communauté est confrontée à un conflit important, nous recherchons et systématisons maintenant des moyens par lesquels chacun, quelle que soit son implication dans le conflit, peut apporter exactement la capacité dont il dispose à l'ensemble au service d'une capacité croissante. De cette façon, pensons-nous, la confiance est restaurée dans la mesure où il y a suffisamment de capacité au sein du système pour digérer ce qui s'est passé qui a conduit au conflit et rendre visible et utilisable les informations stockées dans le conflit.
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Les informations nouvellement disponibles après le rétablissement de la confiance révèlent souvent l'incapacité des autres systèmes, à la fois les systèmes de flux (y compris les ressources, les informations et les retours d'informations) et le système de prise de décision. Une fois l'incapacité connue dans un champ de confiance , l'apprentissage peut avoir lieu.
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La plupart du temps, un tel apprentissage concerne les endroits où les accords peuvent avoir été soit trop ambitieux, soit totalement absents, laissant des lacunes qui alimentent l'incapacité et la méfiance.
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L'idée
que le conflit est un phénomène interpersonnel enraciné uniquement dans
des différences de personnalité, des styles de communication ou des
problèmes psychologiques est si profondément ancrée que la lentille
systémique est largement invisible. Un
moment particulièrement important dans ma propre capacité à voir et à
montrer le contexte systémique à partir duquel les conflits surviennent
souvent, a été lorsque j'ai entendu Marie Miyashiro donner une brève
introduction au cadre qu'elle a développé pour travailler avec les
organisations, appelé « Clarté intégrée »,
dans lequel elle a utilisé un exemple de la façon dont un flou dans la
prise de décision peut être la source d'un conflit qui pourrait
réapparaître à un endroit différent même si chaque instance est
«résolue» au niveau interpersonnel. Cette
idée est restée en moi et était peut-être l'une des raisons pour
lesquelles j'ai pu résoudre un conflit qu'on m'a demandé de faciliter
avec un succès aussi spectaculaire.
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Parce que chaque conflit est unique, nous ne pouvons jamais prédire, avant de nous engager dans le conflit, ce qu'il contient en lui. Une grande partie du potentiel des conflits à nous rapprocher de la vision en augmentant nos capacités et/ou en contribuant au changement se perd lorsque nous avons une image de ce que l'on appelle communément la résolution des conflits . La résolution des conflits a tendance à se concentrer uniquement sur le rétablissement de la confiance et uniquement sur l'interpersonnel, sans rechercher les informations qui attendent généralement par la suite sur les lacunes des autres systèmes. J'ai moi-même fait cette erreur à plusieurs reprises, en confondant le relâchement de la tension et le sentiment visible de connexion à la fin d'un processus tel que la médiation avec l'idée que le conflit était terminé, pour le voir refaire surface des heures, des jours ou des semaines plus tard alors que le les conditions qui y ont donné lieu n'ont pas été respectées. Je pense que Marshall Rosenberg a contribué à ce manque de compréhension lorsqu'il a répété, à maintes reprises, que chaque fois que les deux parties à un conflit ont parfaitement compris et peuvent refléter leur compréhension des besoins de l'autre, le problème peut être résolu en 20 minutes - et ensuite n'a pas démontré à quoi cela ressemblerait de trouver des stratégies réelles pour s'occuper de la source du conflit, ni suffisamment souligné à quel point il est vital de le faire. Sans Dominic Barter, qui a apporté les Restorative Circles , et avec lui les résultats de nombreuses années d'expérimentation et d'apprentissage au Brésil, aux communautés CNV du nord du monde, nous ne le verrions toujours pas. Il a montré à beaucoup d'entre nous le danger de s'occuper des conflits uniquement en s'appuyant sur une connexion momentanée qui n'est pas ancrée dans les décisions sur ce qui va suivre.
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Je n'ai pas encore expérimenté l'engagement dans le conflit comme un plaisir. Cependant, j'éprouve du plaisir à prendre des décisions avec d'autres, même dans les moments où nous examinons une pile de besoins et d'impacts et ne voyons pas du tout un moyen pour que les ressources soient bien orientées vers les besoins, soit du tout, soit seulement avec plus d'impacts que nous ne voudrions accepter. Je l'apprécie toujours parce que j'ai généralement suffisamment confiance que l'un de nous finira par trouver une voie, ou nous pleurerons notre manque de capacité et accepterons, ensemble, un résultat loin d'être idéal.
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